所谓“营消合一”主要是指企业经营直接同消费者对接。就是说，一个企业的产品的真正售出，只有用户实际生活消费中认同了才算数。

　　首先，供应商独自“营消”，还是借助零售商营“消”。与广东其它家电制造商不同，迈向“营消合一”的格力，有自己完备独立的销售网络，不像广东其它家电制造企业那样受制于国美、苏宁，它可自己独立运作销售。由此迈出了打造格力自己的完整企客一体化“营消合一”体制的步伐。

　　其次，供应商是单一渠道还是多层次渠道。现在看来，探索“营消合一”之销售渠道最成功、最完备的当属海尔。此外，像联想、TCL、华为等等，都在从不同角度渐续地进入此道。从总体上说，他们大多具有多个层次的渠道。

　　比如海尔有以下几种渠道：独自具有的渠道有以下几种渠道；同国美、苏宁联盟的渠道；部分由渠道商销售但又派至一线直销员的渠道。看来，最高明、最独立之处在于，它直面用户的商业形式，其具有的工业品牌始终独立于商业品牌。格力，实际上这只是介于独立、半独立之间：它只有单一层次渠道。而国美们实际上像“地主”：你使用了我的“卖场”就要交费，因而产品卖出去的时候还要挂上国美的牌子。

　　第三，中国家电制造企业之“营消”，并不是只有一条道路可供选择。

    实际上有多条道路可供选择：独立之路（如格力）；受控之路；工商品牌联盟之路。事实上，联盟之路也只有在他们实力足够强大的时候才能够做到。比如，顾客就点名要联想、海尔的产品，那么，“美”、“苏”们就只能同海尔们平起平坐，做童车做出了大名气的“好孩子”在国外的崛起，就是这方面颇具雄辩力的佐证。

    第四，渠道商选择继续“寻租”，还是向现代化的“沃尔玛”式推进，这是处在过渡时期的国美、苏宁们亟待解决的第一重大课题。

    他们的寻租，在客观上将“营消合一”这种模式隔开并切断了供应链的内在机理，是一种“癌变”病灶，

　　必须切除。正确的策略应当是疾速地向规范的、现代化、全球化经典的沃尔玛、家乐福业态演进，其最要紧和最迫切的任务是要肩负起整个供应网络系统中的责任，这是一份跨国公司而非国家概念的社会责任。必须负起使进入体系的每一个成员均能获得应得利益的责任。

　　这方面，做得较好的就有万通，帮着商户开税票、搞服务；信息让上游共享等等。当然，这里面有一个磨合、谈判的过程。从直接意义上讲，零售商只能在价格上做文章，而客户要的是使用价值，这要靠制造商。

　　第五，成功的联盟是同行之间的非“营消”合作，还是企客一体化“营消合一”。上兵伐谋咨询公司策略总监刘步尘认为，家电企业针对国美等卖场的问题已经是一个长期积累的问题了，2005年5月份视像行业协会组织了一次彩电峰会，还成立了四个专业委员会，其中有一个就是国内市场协调委员会，其主要任务之一，就是协调彩电企业与流通企业的关系，但是，半年多来，一样是无所作为。

　　究其原因，他认为，中国企业有一个劣根性，把同行的竞争看得过重，把合作看得太轻，而且相互不信任，很难做到一致行动，各种企业联盟最终都会因自己的利益而不遵守松散的同盟约定而瓦解。

　　实际上，他们的表面上“联盟”本身根本就算不上真正的联盟。他没看到，只有每一个个别企业同他的客户们之间才是一个真正独立的“营消合一”的体系，别的同行概不在其中。尽管最近有人说客户“不再忠诚”，即使如此那也只是相对的。关键是看企业的产品是否跟上客户需求发展变化的步伐。并非什么中国人、中国企业的劣根性，而是客户经济下，以“营消合一”为基本模式的经济单元发展出了特定的企业运行机制。

　　不是中国人不愿意联盟、合作，问题是如何合作，如何联盟，如果我们是“营消合一”的一条价值链当然要合作，当然会联盟；如果不是那就很难。

来源：全球品牌网·管益忻