在2006国美家电论坛上，国美、苏宁、大中、永乐四大家电连锁企业坐到了一起，一致反驳“渠道利润盘剥说”，此前，国美黄光裕在接受某记者的采访时说：“业界认为零售商在挤压上游供应商的利润，我承认。因为我们充当的角色就是代客采购，我们也更需要购买低价产品以获得更多利润。”

   在如此的场景面前，我们大约可以理解成：四大家电连锁在某些问题上达成了一致。在这种一致与默契中，受到压力不仅仅是电器制造商，更有中小家电经销商。

   市场变得越来越残酷，而且经销商越来越感到利润微薄。这些问题的形成的根源无非都归结于消费者对产品的质量、售后服务要求越来越高，对价格的要求却越来越低，这一不可逆转的需求趋势。在这种形势下，众多的经销商开始承受内外交互的竞争，使其感叹：经营越来越难。

   目前。中小型家电经销商面临四大问题：

一、资金

   中小型经销商之所以称为中小型经销商，首要的就是资金短缺，资金的短缺使经销商在备货能力上、在应付竞争对手的营销策略上（打折、保本销售）处处显得无奈，处处显得被动，形成跟进则可能耗尽资本，不跟进则面临销售萎缩的局面。而中国家电零售企业前三名国美、苏宁、永乐都已先后上市，也受到投资者的关注，融资能力中小经销商难以企及。

二、品牌

    中小型经销商在进行家电经销时往往品牌较少，而且很多经销商都是以经营非主流品牌为主，著名品牌因为多种因素限制，无力经销。由于品牌种类少，品牌知名度不高，使消费者对经销商的信心不足，导致留客率低，成交率低。

三、渠道

    渠道原先是厂家、大型批发商经常使用的词汇，对于中小型经销商来说，不是强调的主项，但是正是这种没有渠道的状态，使中小型经销商的产品分销能力弱，制约了小型经销商的发展。

    四、厂家政策

    厂家政策是吸引和指导经销商进行销售的核心内容。厂家制定的政策包括海尔、海信、长虹等在内的众多品牌所采用的家电经销政策都是分期、分台阶式的兑现方式，厂家在不同的季节或月份按照销售额的大小给与经销商不同额度的销售返利（一般0.5%~9%）。 

    厂家的目的是激励经销商在淡季出款，激励经销商向更高的额度发展争取获得较多的返利。但是对中小经销商来说，其年营业额较小，一般在50~300万间，自然无法争取到更多厂家返利，从而使其在价格弹性上变得很小，在无序的价格竞争中难免会败下阵来。

    另外，难以得到部分厂家新的配套服务也制约了中小型经销商的发展。几年前，国内著名家电企业海尔集团利用其整合后的庞大物流配送网在全国率先实施了免费配送货制度，这一举措的实施给客户带来了极大的方便，同时为客户节省了不小的运输成本，降低了客户的经营成本。这是厂家为厂商一体化、优质化所迈地大胆一步。但是，海尔这一举措是有条件的，配送数量有严格的标准，各产品必须达标才能给予配送，冰箱、洗衣机、彩电等配送底线在10到30几台不等。这些条件中小经销商难以具备，达到这一标准是很困难的。小经销商如果想与厂家直接操作，必然采取自提方式，这就无疑增加了其经销成本，其与大连锁的成本竞争中有丧失了一块优势。

    在这种多方面的因素作用下，市场给小型经销商的空间变得越来越狭小，但是，中小经销商还会继续存在于市场的竞争中，因为他有存在的土壤。中小型经销商的出路成了值得从事流通领域和关注流通领域的每一位朋友思考的一个的问题。 

    中小型家电终端网络该如何突围呢？

一、争取厂家平衡策略是关键

    面对这次国美全球峰会，值得深思的不应该只有规模各异的家电终端，值得深思与应对的更应该是家电制造商。

    回顾家电制造商以往的营销政策，你可以发现不管是递进式返利政策、卖场展示支持、促销支持、物流配送还是产品定制方案，没有一项是对中小型网络终端有益的。造成这种结果的原因是过于看重“单店出货量指标”。作为企业，在保证利润率的基础上追求销售量最大化的目标是不能否认的。但是今非昔比，是家电制造商重新审视自己营销政策的时候了。 在2004年时，成都国美因为未经格力同意单方面擅自将其产品大幅降价，而引发双方合作破裂。格力随后加大自有网络的开发建设并取得了卓越的业绩。两年后，面对国美、苏宁公布的七八十亿元的空调采购合同，格力仍然选择了不参与谈判。除了格力，为了应对连锁巨头的压力，美的电器、TCL集团、澳柯玛集团纷纷开展自有营销渠道的建设，同时加大与各中小型家电终端的合作。《中国证券报》引用的格力电器董事长朱江洪的话很说明问题：现在很多供应商已经戴上了孙悟空的“紧箍咒”，他们依赖家电连锁巨头，就会得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖连锁巨头，也就丧失更多的中小经销商，这是一个很危险的恶性循环。 

    因此，中小型家电终端的存亡，制造商有责任。因此厂家要在政策上给予一定的倾斜，以扶植中小型家电终端的发展，平衡市场。例如，家电制造商既然能够面对渠道巨头提供定制，针对中小型终端也能提供专供产品；渠道巨头的促销活动不断，制造商的支持也不断，而中小型终端同样需要促销支持，分一杯羹应该不是难事，只要制造商意识到渠道垄断的可怕前景；政策的调整需要听听终端的建议，在面对渠道巨头的竞争上，制造商与中小型终端一样痛苦，而他们的存在是制造商的堡垒。

二、多方联合是方法

    小型家电经销商，寻求发展的最好办法是走多方联合发展的道路。向中型经销商靠拢，与中型经销商形成营销一体的格局，捆绑成为规模较大的经销商。来共同享受厂家政策，进行品牌互补，共同抵御家电连锁的冲击。

    在进行多方联合的时候，合作方应该摒弃以往“同行是冤家”、老死不相往来、恨之入骨的老观念，应该着眼于共同的利益来谋划自己和多方联合体的紧密合作。

    对象的选择上，应寻求相对错位经营，避免相互的过多的品牌重叠。竞争层面上，应该理性竞争，避免贬低与恶意要乱价格的行为。之所以进行多方联合的方式，其利弊在“六国联纵”中，历史已经给出了鲜明的答案。

    三、五脏俱全是促进  由于经销商的规模有限，所以其产品的售后能力与售后的质量普遍不高，而现在的市场竞争中，产品的售后服务跟进速度往往影响了产品的销售。 

    在达成销售中，产品、价格、服务、促销都是消费者所关心和重视的项目。而对于像空调这类家电产品的售后，重要性就显得更为重要了。因此，做全做大售后文章必不可少，不能再“重销售不重服务”了，当务之急就是要构建自己的售后服务中心。

    可是令人遗憾的是，小型家电经销商认为没有必要建立一个自己的服务中心，在他的脑海中有厂家的售后服务就足够了。小型经销商还担心自己的营业规模无法“养活”一个纯服务型的售后服务中心。认为没有必要建立的这种观点，是一个意识问题；认为无法“养活”的，是一个方法问题。既然不能做成纯服务型的售后服务中心，那就建设成为盈利型的售后服务中心，经销商可以在家电社区服务这个方向上下下功夫。如果建成具有社区型家电售后服务中心，不仅可以为服务社区获取费用，而且可以形成良好的社情关系，这种社情关系对你的销售促进作用是无穷的。

四、坚持促销是务实

    面对连锁巨头们的强大促销攻势，你是不是有些害怕了？其实，你没有必要害怕。

    笔者曾经为了了解各大卖场的促销手法，在去年的“五一”走访调查了几个大型家电连锁卖场，发现所谓促销“羊毛出在羊身上”的手法居多。例如购物返现金，这种促销方式我专门走访了几家家电卖场，无一不是在原价基础上加上几百块，然后再返给你。宣传中是这样的“××高清数字电视16000元，购机返现金3000元”，而实际上在另外一家卖场，标价是12980元。

    因此，连锁巨头的促销不可怕，作为我们中小型家电终端也应该坚持促销。替顾客找到连锁卖场的促销本质，这样你就会与顾客找到共鸣。中小型家电终端应该清醒地认识到，自己面对的顾客是一些希望寻求小实惠顾客。这样我们的促销方式或赠品就更应该贴近家居贴近实惠。

    一个辽宁的某品牌专卖店位于一个大型厂区的家属区，面对大连锁买场在当地的竞争，年销售1000多万，他的秘诀就是“合理定价，长期促销”。专门店负责人告诉我：“我面对的是普通消费者，回头客很多。拢住他们就是靠长期促销，给他们实惠”，“我不像大连锁似地送没用的赠品，我会选购顾客生活用得着的，花钱少的，顾客满意的”。这家专卖店在长期的经营中，形成自己的忠实顾客群体，也是本地的 “名牌”，其促销从细节着手，博取顾客满意。

    中小家电经销商在竞争中受困是必然的，如果面临困境不动不思考，那结局就只有一个——终结；如果警醒，谋划突围，寻求突围良方，那就存在变数和胜出的可能。我们能坐以待毙吗？

来源：全球品牌网·刘焕冲