近几年，随着连锁渠道的兴起，尤其是众多中小空调品牌在市场上的消失，空调产业便一直被公众所高度关注。国内市场厂商博弈事件越来越多，尤其是随着国美并购永乐之后，大家都在关注家电制造企业与连锁企业之间的关系变化，尤其关注两者如何进行市场话语权的直接争夺。

    实际上，厂商关系就是一种合作关系，在共同为顾客服务的过程中，谁应该承担怎样角色和如何分配利益的问题。在志高看来，厂商角色的分工，其实并没有什么值得争论的，厂家的营销人员就是要做好产品经理和市场经理，让代理商或连锁卖场来担任销售经理的角色，这才符合市场实际，从而真正达到整合厂商资源和有效满足消费需求的目的。

    但是，在市场一线实战的家电营销经理人，对于厂商关系以及如何进行深度合作，却需要进行更广泛的思考。本文就国内家电业如何实现经营突围这个主题，分概要、关系、规则等篇幅阐述了笔者的观点，请读者朋友予以指正。

一、概要：群雄并起，深陷困局

    众所周知，保健品和家电行业一直代表了国内营销管理最高的水平，其体系化程度也最高，集聚了庞大的营销大军，而且国内最优秀的营销人几乎都曾经在这两个行业中的一个呆过，有着丰富的实战经验。但是，与这种看法相左的是，事实似乎力图要产生潜移默化的转变。

    从国内目前的营销环境与营销现实来看，保健品行业和家电行业营销创新似乎已经走到了尽头，不管如何策划，厂商如何联手，是整合营销还是整合传播，甚至于借助大报或收视率极高的电视节目。总之，消费者似乎趋于理性，对于各类媒体传递的信息麻木，具有了免疫力。

    但是，2005年的一起营销策划事件，让我们重视认识了策划的重要性，那就是蒙牛与湖南卫视的《超级女声》，表明消费者仍然受感性力量的指导，现代市场不仅是传统数学公式或严格的逻辑演绎所能概括的，或许我们国内家电企业没有找到让消费者兴奋起来的那个神秘按钮。可以说，湖南卫视的《超级女声》与蒙牛的联合推广和营销策划，取得了空前的成功，令所有营销人和策划人为之侧目。超级女声不仅是湖南卫视品牌和超女们的胜利，更多的胜利，当然是蒙牛“酸酸乳”传播到最具消费潜力的青年人群体中，甚至于影响到中青年人的消费意识，产生了如“让自己变得更年轻、更炫、更酷、更呵护自己”之类的联想。换句话说，蒙牛就是借助于这次策划，抓住了最优质的客户群体，并且巩固、扩大和加深了消费者对于蒙牛的所有系列产品的认知，企业品牌知名度、认可度、满意度和忠诚度都得到了提升。

    我们再回过头来看国内家电企业的营销策划，2005年几乎没有多少可以点评的营销策划，2006年的家电营销界似乎更加沉寂，没有多少让人记得住的惊天策划。不管是业内的人们，还是业外的人们，谈到国内家电业，尤其是家电企业，没有谁会兴奋起来，尤其是原材料和能源价格的持续上涨，没有人会认为家电还是一个朝阳产业。

    正如上个世纪末在全球上演的网络泡沫破灭一样，那些新经济企业艰苦挣扎，终于在痛苦中走向了成功，找到赢利模式之后，重新获得了资本市场的鲜花和掌声。中国家电业尚没有形成核心竞争优势的情况下，仅仅依靠在价格上做文章，必然会走向“死胡同”，“腹背受敌”是国内家电企业必须面对的现实生存难题。

    综观2006年度的国内家电业的表现，腹背受敌确实是家电制造企业经营困难的写照。一是最上游的原材料价格高居不下，如空调业的铜铝等原材料攀升幅度让空调企业营销人喘不过气来；二是在最下游的网络渠道，以国美（永乐）、苏宁、五星等为代表的全国性连锁企业，以及如山东三联、武汉工贸、湖南通程电器、深圳顺电等区域连锁企业，基本掌握了在一二级市场的渠道话语权。连锁家电企业基本完成了各自的战略布局，掌控了当前市场购买能力最强部分的枢纽，家电制造企业与连锁卖场打交道时，往往显得力不从心，倍感业务合作的艰难，商业合作的利益共同点难以找到。

    当然，从国内家电连锁业来看，“强强联合”和“以大吃小”的重组并购案例不断上演，进入风险越来越大，商业大资本运作基本占主导地位。外资企业百思买收购五星，接洽山东三联，永乐并购大中，但永乐又被国美并购，家电连锁业的并购速度之快，确实让人眼花缭乱。值得关注的是，苏宁并没有被家电连锁业的这些浪花所淹没，仍然坚持走自己稳健的发展道路。

    虽然国内家业的表现正在发生翻天覆地的变化，甚至被资本投机者视为没落的行业。但我们依然相信，中国家电业仍然是一个朝阳产业，只不过面临着市场力量的洗礼，产业结构正在发生深刻的变化，朝着资源配置更合理和配置方式更科学的方向发展。经过市场力量的调整和整合之后，国内家电制造企业和家电连锁企业，都将成为推动我国国民经济发展的重要动力源泉。

二、关系：和谐合作，理性共赢

    个人认为，单纯地满足制造商、流通商或消费者的利益需求，都是片面的。家电营销的基本规律，总是离不开营销大师所提出的4P和4C理论。4P强调的是从制造商组织生产和销售这个角度出发，关心的是制造商的利益；4C强调的是从满足市场需求出发，更多地关注消费者，尽最大可能思考和满足消费者。

    实际上，在中国市场上的现代营销，已经进入了系统营销的境界，关键是如何确定整个链条中各环节的利益分配的合理性。我们再也不能奉行“单边思维”，与国家倡导建立“和谐社会”相适应，市场上已经提出了类似的要求。

    从国内现实情况来看，家电连锁业并没有完整地形成自己的核心竞争力，现在主要还是依靠粗放的经营模式生存。家电连锁企业在与消费者进行交流时，仿佛只有它们在代表消费者的利益诉求，而趋利避害是商业组织存在的本性。家电连锁企业作为一个企业，它服务于社会，本身就有强烈的利益渴求，在商业社会里是是很正常的事情，根本就没有必要掩饰。

    但是，正是它们的不自信，往往要把自己的利益进行隐藏和掩盖，似乎只有成为“雷锋”式的组织才能讨好消费者，才能获得良好商誉。实际上，强势连锁卖场在公众心智中的形象反而不尽客观，其不规范的操作手法，影响了其品牌美誉度的提升。譬如，连锁企业们利用其掌握渠道咽喉的霸权，经常采取非常规的手段与其供应商（家电制造企业）进行尖锐的对抗和打压，最典型的事件莫过如当年的“国美格力”之争，媒体在肯定连锁卖场的力量时，把同情的声音和橄榄枝却给了格力，尤其是对于我们中国一大批梦想着“实业兴国和复兴中华”的人们来说，更加倾向于支持“格力实力的强大”。

    与格力在处理卖场关系那种强硬风格不同的是，志高空调在处理与连锁卖场关系时，结合了国内市场实际的环境和文化，有了更具中国特色的路子。为确保“渠道双轨制”战略的顺利实现，志高董事长、总裁李兴浩先生提出了著名的“诚信、双赢、适应、法治”四原则，更加务实，更具操作性，尊重资本的力量，坚守自己的企业利益和立场，同时也更具一个大企业的稳重和大气，赢得了新兴网络通路的支持，并且已经成为了业界 “建立和谐厂商关系”的旗帜性指导思想。

    值得肯定的是，国家为净化市场和保护产业的健康、有序、协调发展，出台了《反商业贿赂》和《反渠道霸权》的相关法律法规，这为商业合作规范化和保证产业健康发展创造了极为有利的环境。当然，在具体的业务处理当中，家电制造企业和连锁企业都应本着有理、有据、有节的原则，尽可能地维护好自身的合理利益。

三、规则：坚持分工，恪尽其责

    按照“深度分销”和亚当•斯密《国富论》的分工理论，家电制造厂家与流通商家都应该在自己的位置上站好岗，扮演好自己的角色，做好自己该做的事情。当然，我们也非常清楚，中国是一个多极分化和多元价值共存的规范中市场，厂商之间的边界难以按照理想的模型进行确定。但是，我们厂商不能长期满足于“已经越位”的角色，否则的话，各自的职能难以发挥到极致，从而也就不可能形成我们在各自领域内的核心竞争力。

    从全国范围来看，在现代网络尚不够发达的现实条件下，传统流通渠道仍然占据家电销售60—70%，依然是渠道力量的主导者，连锁渠道企业只是迅速成长中的强势新锐力量。只在上海、北京、南京、广州等少数几个大城市，连锁渠道占据了绝对的主导地位，传统渠道的位置才颠倒过来，但传统渠道依然有生存和发展的空间，占据着30%左右的份额。

    对于家电制造企业的市场管理来说，主要精力必然还是集中于传统渠道和自建渠道，但也不能忽视连锁渠道的兴起。从全国主要品牌的观察来看，各企业对于这两种渠道的思考是不一样的。譬如：海尔依赖于自有的工贸公司与连锁渠道，依靠强大的品牌拉力与完整的家电产品系列，与连锁卖场进行谈判时具有一定的讨价还价能力；格力一直坚持和发展了他的销售公司模式，并且在全国构建了数千家专卖店，同时借助代理商进入连锁卖场，将市场风险降至较低水平；美的则坚持代理商进驻卖场，同时全国范围采取分公司制度，同时也在自建部分专卖店，包括学习格力模式，与代理商组建的股份制销售公司；志高空调坚持和完善了独创的“渠道双轨制”，进一步加强了对传统渠道终端的掌控力度，市场管理更加精细化，品牌更加深入人心，近几年的市场表现，一路逆势上扬，最具市场成长力和爆发力；春兰主要依赖于连锁渠道，除了江苏是她的根据地之外，基本沦落为区域性品牌，而且丧失了与卖场谈判的主动权；格兰仕的空调渠道一直比较弱，没有办法进入优质主渠道，不是偏左，就是偏右，现在过于依赖大卖场的作法，由于与卖场谈判的力度和经验不够，自然积累了许多难以解决的问题，像“鸡肋”一样，食之无味，弃之可惜，尚需深度探讨解决的策略，与代理商尝试股份销售公司模式，未取得成功经验，庞大的产能需要找到释放的通道；奥克斯的传统渠道进一步萎缩，在卖场取得了一定的进步，其营销管理趋于理性；海信科龙尚处于整合期，有基础和实力，具有一定的潜力，但短期内难以形成强势。

    从上述家电制造企业（主要观察点为空调业务）的表现来看，基本都采取了适合于本企业的销售通路和销售模式，而且是基于企业成长发展的历史，由此也决定了各企业在市场上的表现。

    其实，不管是何种家电制造企业，它关注的其实是性价比最高的流通渠道，当年闹得满城风雨的“国美格力”之争，其实都是不理性的一种作法，尤其是卖场在处理与其上游供应商关系不遵守商业合作原则，直接导致了厂商矛盾的激发。当然，在商业领域里，没有绝对的敌我关系，归根到底是商业利益的相互妥协和合谋。家电制造企业应该关注的是技术和制造环节，如何把具有竞争力的产品制造出来，如何将产品和企业品牌包装起来，然后再选择合适的通路传递至消费者手中。不断提高产品的科技含量，保证产品的质量水准，同时建立好自己的企业品牌，这是制造企业要做好的核心，这是满足消费者需求的基础，因此家电制造企业的竞争到最后，就是产品的竞争，消费者不管你产品如何制造，或者由谁销售，或者是谁的企业，他最终要的是优质产品和优质服务。

    从企业战略高度来看，如果仅仅依靠单纯的营销驱动，甚至于要自己在全国范围内建立销售网络，想全部掌控在自己手里，显然是得不偿失的。把战线拉得太长，企业资源如何能够支撑起来。国内任何一个家电制造商，都没有必要来掌控所有环节。自建渠道的成本相当高，而且维护起来也是非常庞杂，并且不能保证你的渠道成本是最优的。“术业有专攻”，家电制造企业其实只要关注核心业务，做好终端的市场调研，开发适合市场的产品，选择好下游合作伙伴，指导做好终端建设，让自己的产品如何快捷、便利、成本低廉地输送到终端，这就是制造商要做的事情。制造商的核心功能在于“制造”，而不是在于其直接进行渠道管理和终端销售功能。

    当然，从流通渠道来看，尤其是连锁大卖场来看，他们也试图利用占据下游通道的咽喉位置，尽最大限度地来压榨供应商，甚至于采取拖欠货款的形式来挤占供应商资源，甚至粗暴地强行单方面违反合同，克扣名目繁多的费用，而不是把厂商关系建立在协商基础之上，一味地唯我独尊。供应商对于连锁大卖场这种强权行为，采取紧密或松散型的联合，譬如在重庆和很多地方都曾传出几大家电品牌对抗连锁的事件。流通商应该关注物流、资金流的功能，加强其服务能力，同时通过构建连锁品牌的形式来赢得消费者，而不是简单地从制造商处掠夺资源。

    因此，连锁卖场的发展模式也存在本末倒置的现象，甚至于与投机资本力量结合在一起，由于实业资本与投机资本不同的属性，从而导致连锁企业更倾向于快速掠夺，而不是以百年品牌的方式来经营，难以顾及整个行业的健康发展。如永乐上市之后，由于与大摩签署有对赌协议，而经营管理层的预期业绩达不到资本方的要求，从而直接导致永乐被国美并购。这也充分说明，国内企业，尤其是连锁企业，虽然有先进的经营模式，但尚没有形成如沃尔玛一样的竞争力，只得其皮毛，而没得其精髓，没有形成规范化的管理供应商的体系，从而导致整个市场竞争的混乱。在管理没有完善的情况下，即使匆匆上市，但给企业带来的风险也是相当巨大的，制造企业同样要预防上市融资带来的风险。

四、结语：遵循规律，基业长青

    纵观近几年国内家电业竞争风云，让我们深入地了解市场规律，不管是家电制造企业间，还是连锁卖场间，都存在相互竞争的关系，而且是一种交叉竞争的关系，再加上传统渠道力量的影响，导致了行业走势更加艰难，其发展更是错综复杂。不过，我们有理由相信，遵循企业经营管理规律发展的，始终会趋于良性的发展。

    从目前情况来看，国内涌现出基业长青的企业，还需要时日，大部分的企业都在做“报时人”，大部分企业都没有明确可以坚守的核心价值理念，没有渗透到企业文化体系中去，也没有正确的上进引导力量；成为“造钟师”显然是一个我们极其渴望，但又极其遥远的梦想。国内家电业经营的真正突围，需要我们遵循理性的力量，关注我们该关注的核心领域，做好自己本份之内的事情，突围便是“顺其自然、水到渠成”的事情。

    《基业长青》一书中，让高瞻远瞩公司与非高瞻远瞩公司进行了全面的对比，得出的结论是，高瞻远瞩公司的关键就在于建立了一个可以实现可持续发展的企业组织。卓越企业并不在于拥有超级企业领袖、超强的技术能力，超强的产品能力，或者超强的服务能力，而是在于企业本身。正如美国社会的民主保证机制一样，可以让优秀的人始终有机会脱颖而出。我同样相信，中国家电制造企业或中国家电连锁企业中，在未来或许也会有基业长青的公司出现。

来源：全球品牌网·伍建乔