国际化——中国企业的必经之路

　　改革开放后，我国的市场经济体制从无到有不断发展和健全，国内企业逐渐走出了计划经济时代企业与市场脱节的经营模式，在引进、和消化国际先进技术、管理经验的条件下，实现了快速地成长和壮大，一些企业（特别是家电企业）经过市场的“洗练”，已经形成了自主创新、开发的能力，具备了一定的竞争力，更趋成熟。

　　随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会的越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量；以及加入WTO后，进入国际市场的障碍大为减少和国际市场对国内企业产品需求的不断扩大，很多有战略远见企业家将目光投向了国际市场，“走出去”已成为国内企业做大做强的一条发展必经之路。

　　当今的全球市场竞争格局的现实环境，要求一家企业乃至一个国家的经济发展，再不能局一隅而自守，必须得具备盖之四海的战略眼光和运筹帷幄的资源最优调配。

　　于中国企业而言，实行国际化战略拥有太多的理由：

　　为增加现有产品的销售；
　　或是不断推进产品研发上的“领导世界新潮流”；
　　或是引进国际科技拔尖人才和先进管理方法及优秀管理人员；
　　或是降低采购和生产成本以增强企业和产品的竞争力；
　　或是参与国际市场竞争锤炼出民族的国际品牌……
　　等等不一而足。

中国企业国际化的几大模式

　　与国际知名的跨国公司相比，国内企业存在的差距主要体现在以下五个方面：

　　第一、技术研发实力；
　　第二、企业管理水平；
　　第三、跨国经营经验；
　　第四、资本运作手段；
　　第五、品牌知名度。

　　但从近几年国内几家成功走向国际市场的企业身上，我们仍可以分析得出适合中国企业、具有中国特色的国际化的几大模式，在此可以做一探讨。

科健的体育运作模式

　　对于开拓国际市场、打造国际品牌，科健早有预谋，也屡有试探。

　　在2002年4月首届博鳌亚洲论坛年会上，科健手机就被指定为论坛与会各国政要的专用手机，这也是惟一被指定为年会专用的国产手机。

　　但科健作为本土品牌，能够在国内手机市场日益激烈的鏖战中率先杀出一条“血路”，跳出国内市场竞争的狭隘迷局，冲向国际市场，找到更大更香的 “奶酪”，恐怕还得归功于“体育营销”的成功运作。

　　其实在国内，科健的“体育营销”就已牛刀屡试，且战绩不俗，2000年和2001年，科健曾连续两次冠名深圳足球队，这也为其日后登陆英超打下了良好的运作基础；在中国之队冲击世界杯成功前后，科健不遗余力地开展了多项足球推广活动，其中斥巨资买断《点将32 强——2002年世界杯经典珍藏》VCD版权并免费赠给科健手机用户，以及组成“科健助威团”到韩国世界杯现场为中国队呐喊助威等活动，为科健品牌的传播与提升很有力的助推了一把。　

　　科健一直致力于将品牌推广与体育结合起来，在体育上尤其是对足球运动的“情有独钟”，终于为科健带来了一个向全世界展示自己的最好契机——赞助英超球队埃弗顿。科健斥巨资赞助英超埃弗顿足球俱乐部，正是看到足球商机带来的巨大市场回报。足球作为世界第一运动，已成为世界关注的焦点，围绕世界顶级足球赛事的赞助历来都是全球商家必争之地。

　　利用国际足球商机，科健不但可以进行产品促销活动，最为重要的是有助于推动科健的国际知名品牌的建设进程，而对俱乐部的赞助便是传播与建立科健良好品牌形象的宣传形式之一。科健已然深谙足球商机之道，此番花费100万欧元买断埃弗顿队球衣的胸前广告，让汉字第一次惹眼英超赛场，此中给科健带来的无形的品牌价值，估计是用相同甚至数倍于赞助费的钱打广告都换不来的。

　　科健通过赞助英超埃弗顿，已让欧洲乃至世界认识了自己。同时，科健已完全做好了借助英超效应打开欧洲市场大门的准备。与埃弗顿达成的为埃弗顿球迷提供5000部科健高档彩屏手机的协议，便是其稳健迈入欧洲市场的扎实一步。

　　被誉为“欧洲之胸”的科健品牌，凭着几乎看得见的信心，将2003年出口手机的目标定在30万部，科健林秉森进而表示，科健打海外市场将用自己的品牌，而不是贴牌，为此，科健已经打算在海外投放广告。

创维的技术运作模式

　　经过十多年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国电子业巨子，彩电产销量500万台，影碟机及数字化机顶盒产销突破百万台，2001年销售额突破70亿元，出口创汇1.5亿美元。

　　作为中国显示技术产品出口首家超百万台的企业，创维已经连续八年领跑中国彩电出口市场，并在中国电子百强中名列前茅。数据显示，2002年1月到8月，创维外销比去年同期增长98%，总销量突破385万台，比去年增长75%，全年有望突破100亿元销售额，创维的国际化触角延伸至欧洲、美洲、亚洲、中东各地，在全球建立了稳定、可靠、多层次的市场网络，如今全球经销商已逾3000家。

　　创维清楚地认识到，要实现进军全球显示产业的战略，对于后起者而言，必须抓住目前国内彩电业正进入脱胎换骨时期和国际上兴起的数字电视潮流的契机，以技术更新换代为奋起直追的突破口。

　　而也正是创维的优势：

　　以光电科技、高清晰度数字电视、等离子电视和多媒体四大研究基地为坚实后盾的国际化科研生产大本营在创维已经建成。

　　对技术研发不遗余力地投入，为创维换来了丰厚的回报，这尤以等离子技术为突出。

　　创维五年前就跟踪等离子技术，今年，创维的技术专家们与韩国三星的工程师通力协作，推出了中国第一台高清等离子电视，三星方面提供了玻璃屏等技术，创维则在复杂的电源技术、信号处理等核心技术上拥有自主知识产权，整台等离子电视的国产化程度超过50%。这台42英寸的等离子电视属于最新的第三代产品，各项指标都大大超越了目前市面上的第二代等离子电视。据估计，第三代高清等离子电视的问世将加快中国等离子市场大规模启动的进程，也将成为今后两三年世界等离子消费的主流，技术领跑无疑将使创维成为这块新兴市场最大的赢家之一。

　　并且，创维等离子电视不是贴牌，而是“中国制造”。

　　随着这台高清等离子电视的面市，创维的等离子技术已经领先国内同行，创维已经拥有40英寸、42英寸、50英寸、60英寸的等离子电视，产品结构日趋完善。

　　近期，欧盟市场刚有松动，英国的一家公司就已经与创维达成了2万台等离子电视的采购意向。

TCL的资本运作模式

　　国内家电、通讯等企业通过资本运作方式入主欧美市场屡有斩获。利用资本运作的方式进入欧美市场，可以利用国外公司吸收所在国的技术、资本、先进的管理方法以及海外销售渠道，以提升企业形象和打造国际品牌。

　　TCL国际控股有限公司今年出资820万欧元成功全资并购德国民族名牌施耐德，其中包括“施耐德”等著名品牌的商标权益，便是其一个突出的一个案例。

　　施耐德是一家拥有113年历史的老牌家电生产厂家，拥有3条彩电生产线，可年产彩电100万台，在欧洲有颇为畅通的销售渠道。其在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。

　　TCL此次入主施耐德，正是看重欧洲远高出美国及中国的电视机市场规模，以德国为例：德国的电视机拥有量为5600万台，目前年市场规模在590万台，是欧洲最大的电视机单一市场。

　　由于劳动力成本过高，欧洲的家电行业不断萎缩，破产企业越来越多，随着德国G RUNDIG前不久宣布破产，欧洲市场的传统品牌基本只剩下法国的汤姆逊及荷兰的飞利浦了。随着产业结构的调整，偌大的家电市场，欧洲本土品牌已经所剩无几，其余均为日本及韩国品牌，如索尼、JVC、三星等。即使挂着欧洲品牌，相当一部分也是来自欧洲之外的合资企业产品或OEM贴牌产品。这些因素都为TCL通过资本方式进入欧洲市场提供了绝佳条件。

　　TCL收购施耐德也是巧妙绕过欧洲对中国彩电贸易壁垒的一条捷径，这是因为，若为施耐德贴牌生产，由于欧洲的进口税针对的是“原产地”，所以出口欧洲的关税将大大提高TCL的成本；若在德国本地生产彩电，过高的人力成本也是难以降下来的，所以，在中国生产，在德国组装，是可以避开上述两种弊端唯一可行的方法。

　　TCL并购之举还有借重德国名牌企业强大的技术力量，包括设计能力，以促进TCL技术水准提升的用意。

　　TCL国际控股董事局主席李东生先生表示：“这次收购施耐德的资产将有助于我们开展欧洲市场的业务。位于Tuerkheim的厂房，将会是我们针对欧洲市场生产电视及其他家庭娱乐产品的基地。施耐德旗下的多个品牌全是著名的电子产品品牌，我们由此获得了它的分销网络。” 

海尔的品牌运作模式

　　海尔认为：应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要“与狼共舞”，你自己就必须成为“狼”，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。

　　海尔品牌今天已成为一个国际化的品牌和名副其实的跨国公司，其在国际市场的品牌运作模式也成为中国企业的楷模。

　　自1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，以及东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔等组成的海外营销网络的基本形成，海尔正式进入国际化发展阶段。次年8月，海尔集团在世界上最著名的商务中心美国曼哈顿购买了一幢价值1400万美元的办公大楼，为其运作国际化品牌战略涂上了重重一笔。

　　2001年4月5日下午，Haier Blvd（海尔路）命名揭牌仪式在美国南卡州坎姆顿市隆重举行，这也是在美国惟一一条以中国企业品牌命名的道路。

　　2002年1月8日，海尔在日本与三洋电机合资成立了“三洋海尔株式会社”，此举使海尔品牌的冰箱和洗衣机一举突破了以外国企业难以进入而著称的日本市场。

　　目前，海尔集团在美国、意大利、摩洛哥等国开设了13 家工厂，在全球大部分地区实现了设计、生产和销售的本地化。打造世界品牌的战略使海尔的国际知名度不断提高，也为海尔带来了明显的市场回报，出口创汇连续翻番。

　　海尔在美丽的巴黎街头竖起的中国企业最大的一座灯光广告迷人的风韵、海尔总裁给“世界第一商学院”讲课所透射出的深邃的品牌哲思无一不在传达海尔国际大品牌的巨人形象。

　　因为海尔品牌的抢眼表现而使许多国际家电连锁商刮目相看。例如在澳大利亚最大家电连锁商场的柜台上，海尔“美高美”彩电已经和索尼等国际彩电巨头的产品一同并列摆放到了“高档家电区”，海尔彩电的表现也出乎了商家的预料，商场已经追加了几次定单。欧洲的客商更是纷纷对海尔彩电竖起了大拇指。

　　据全球消费市场调查研究权威机构Euromonitor（欧洲透视）发布的2002年全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中已跃居全球第五（前四名分别是惠而浦、丽都、博世－西门子和GE）。

　　该机构同时发布的全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。

　　如今在欧洲一提到海尔，人们都会脱口而出———“Haier and Higher！”（海尔越来越高），欧洲人对海尔品牌的美誉度和认知度可见一斑。

　　“海尔”，笔者同样祝你在世界市场“越走越高”！

格兰仕的价格运作模式

　　格兰仕在业内被称为“价格屠夫”，凭其低价优质的市场战略，在微波炉行业，格兰仕已经拥有了70%以上的国内市场占有率和35%左右的国际市场占有率。

　　格兰仕是借助欧美跨国公司向中国转移制造业，以给对方生产贴牌微波炉产品为契机而起家的。在这一过程中，格兰仕大胆吸纳欧美成熟的技术、先进的生产线和设备，利用中国劳动生产成本的优势，整合自己的资源，达到高品质、低成本、规模化生产经营。这也已形成格兰仕的核心战略。

　　就如同日、韩打开欧美市场，靠打价格战一样，低价同样也造就了格兰仕的全球微波炉王者地位。多年以前，日本、韩国的几家大型跨国公司就喊出“打倒格兰仕”的宣言，但格兰仕在历次风波中，都保持了自己稳定的市场份额和行业地位。

　　格兰仕打价格战不是以偷工减料，而是以注重产品性价比最高为目标。

　　2001年7月份在格兰仕诞生的数码光波微波炉，不仅将格兰仕推到了世界微波炉业“技术先锋”的地位上，更把全球微波炉市场推入“光波时代”，因为该产品高档低价，正式上市前已在香港电子展和广交会上拿到200多万台的出口订单，在国内也是一上市就进入热销状态。

　　格兰仕的微波炉内外销比例已达到1∶5，即内销1/6，外销5/6。

　　格兰仕认为，家电企业的生产目的应该是让千家万户都用上自己的产品，推出高端产品也应以满足和扩大需求为前提，格兰仕的宗旨就是始终以最有竞争力的价格给消费者提供一流的优质产品。

　　格兰仕进军空调行业，同样祭起“价格”这把利器。并称空调将力争达到一半内销，一半外销的生产规模（外销方面目前绝大部分仍是为世界名牌空调贴牌OEM生产）。格兰仕现正在全力以赴加快全球最大的专业化、规模化、集约化的空调制造中心的建设，在格兰仕空调的生产车间里，已经集中了美、欧、日共8个国家的最新生产线，被业内戏称为“八国联军”造空调。

　　其空调产品仍旧推行“高档中价，中档低价”的薄利多销策略。格兰仕推出的全球第一台不锈钢豪华空调，目前正在成为全球畅销产品，尤其是在沿海，潮湿的地区成为市场主力，而价格比许多品牌的一般材料制成的空调还要便宜得多。

　　日前，格兰仕又宣布将不锈钢豪华空调二型机和数码光波微波炉全线大降价酬宾，最高降幅分别高达30％和40％左右，两组高档新技术产品的价格均降到中档水平。

　　谁也无法阻止格兰仕放下“价格屠刀”，除非格兰仕自己。

国际化遐思

　　先人郑和早在几百年前，就率领当时最庞大的舰队纵越两大洋，将贸易之臂伸到了非欧大陆，十几年来笔者总在想，若以当时明朝的实力，再借鉴一下美国现在的霸权思想，称霸世界在当时应不算一个幻想，但历史留给我们的仅仅只是似笔者这般的思索罢了。

　　中国加入WOT后大好的经济发展环境以及由此带来的残酷竞争，使笔者不时为一些企业隐隐担忧，但国内似海尔、格兰仕等企业的国际化成功之路，不禁又令笔者颇感安慰！

　　但愿中国企业能够打造21世纪的“郑和舰队”，只是这次不再是“去了又回”，而是“入侵”他国，“入主”他国……

来源：全球品牌网·胡纲