随着竞争的加剧和恶化，大家电的渠道分销模式越来越受到市场的挑战，最终导致大家电的分销成本越来越高，销售利润越来越薄。而与此同时，正在随着居民生活水平日益提高逐步走入千家万户的品种繁多的小家电，却日益受到大家电巨头和小家电专业品牌企业的青睐，成为众多企业追逐的香饽饽。然而，小家电与大家电的最大的不同是什么？小家电该如何分销？小家电的渠道该如何构建？小家电的网络又该如何管理？

     这是摆在每一个想涉入小家电行业的企业必须面对的根本问题，这也是每一个正在小家电行业夺食的企业必须审视的根本问题。

     笔者曾经把小家电行业不少典型企业的的分销模式进行过归纳和总结，提炼出“多快省好”的分销模式，并在全国的不少区域进行过试点和推广，取得良好的业绩增长和经营效益。现将此模式进行抛砖引玉，旨在引发大家对小家电分销模式的思考和检讨。

一、 多：多网点

     买得起，买得到，乐得买，曾经被多少职业销售人士奉为销售渠道构建的宝典。然而，在企业的实际运作中，多网点如何界定？多到什么程度才是合适的，才算得上“买得到”？

     国内企业对网点的理解有两种截然相反的理解：

     一种理解是是名义网点，即把所有正在销售或曾经销售过某一品牌产品的所有直接网点和间接网点都当成自己的网点。

     另一种理解是有效网点，即把所有正在销售或能产生销售某一品牌产品的所有直接网点都当成自己的网点。

     因此，在这种理念下，多网点也就是有了两种不同的铨释。

     第一种理解就是密集分销、网点交叉，达到完全覆盖所有市场，这也是大多数强势国际超一流品牌如可口可乐、宝洁等所采用的，“就像卖白菜一样卖产品”；

     第二种理解就是选择分销、网点错开，实现基本覆盖有效市场，这是针对品牌定位于部分消费群不能覆盖所有产品线不适合所有消费群且资金实力无法达到覆盖所有市场的品牌如西门子、索尼等所采用，“让目标消费群能够买得到”。

     对于品牌运作和市场运作来说，要增加销售，有两个途径：一个是增加网点，把产品卖到更多的有销售的地方去，达到基本覆盖有效市场；一个是提升单点的有效性，把更多的产品卖到每一个地方去，让所有的渠道和网点货畅其流，物尽其用。

     而对于大部分小家电品牌来说，实现第一点，即网络建设，相对很容易，只要在网络建设上投入一定的资源就可实现。然而，更重要的还是第二点，即就是对网点的管理和网点的新陈代谢，淘汰无效网点，提升有效网点，巩固战略网点，打击竞争网点，强化形象网点。

     只有这样，才算是真正实现了多网点。

     然而，小家电品牌的多网点多到什么程度才算合适？网点又该如何构建？

     多网点的衡量标准：基本覆盖住有效市场。所有地级城市的大中型商场必须基本覆盖，对于发达地级市场还必须覆盖专业市场，县级城市场原则上必须一县一点，对于发达县级市场还必须一县多点，从而，形成合理而良性、竞争而合作的从省会到地市到县城的基本覆盖的网点格局。

     通过对全国主要小家电品牌的分析和对比来看，多网点的构建和开发标准是：

     1、 能通物流。从分公司驻地到所在网点必须有直通的物流车，不能经过中转，当天发货当天就可到达，最迟不超过两天。

     2、 收益超过成本。新开客户的初期的回款收益超过初期的开发成本，客户的长期持续回款不是分流原先的客户销量，是以做大区域市场的整体蛋糕为增长点和来源点，同时，其回款收益超过市场的维护和管理成本。

     3、 基本覆盖有效市场。不能出现空白网点，不能出现无效网点，不能出现密集交叉网点，网点之间形成既竞争又合作的良性格局。

     4、 不破坏现有市场的结构的布局。新开网点不是从原先客户那里夺食，不能破坏现有客户的利润来源，是以共同做大区域市场为根本，是以与现有客户的渠道互补为原则，同时，对竞争对手形成有效狙击全面封杀的态势，让竞争对手无处下食，也无处下口。

     笔者曾经负责某品牌河北区域市场时，对此感受十分深刻。

     河北省，独特的流通和批发区域特性，省内就有著名的国家级白沟批发市场、南三条批发市场，省级的鸦洪桥批发市场和任丘批发市场，批发十分发达，而零售却相对十分调零。因此，大多数小家电企业企业，进入河北市场，一般都是通过在上述四个批发市场设点，这样，投入小，启动市场快，要不了三个月，产品就可铺遍全省，乃至华北地区。然而，快的过不了一年，慢的过不了两年，整个销售就会直线下滑直至萎缩，所有产品就会被扫地出门。

     经过对市场的深入调研和分析，得知某品牌在河北市场下滑的主要原因是渠道和网络问题的管理问题。一方面，该品牌的直接有效网点太少（刚进入河北市场时，该品牌采用的是总代理的方式建设渠道的，全省设了三家总代理，就把全省搞定了，每个总代理每月就能销售二十多万，轻轻松松地就能完成总部下达的任务。由于没有销售的压力，于是，这种模式一直沿用下来），另一方面，该品牌的间接无效网点太多（大部分有些经济实力的城市和县城就有数家以上的经销商，分别从上述三家代理商进货，于是几乎家家户户挂着F品牌的产品，家家户户都不卖，最终也就无法产生销售）；第三，区域分隔分散十分严重，整个河北省地区内就有北京、天津、石家庄和唐山等四个分支机构，而真正意义上的河北分支机构只有石家庄等七个地区，导致窜货盛行，价格体系混乱。

     找到问题的症结后，在多网点的思路指导下，我们决定双管齐下，一方面尽可能地增加新的直接有效网点，达到基本覆盖有效市场；另一方面，在保证有效直接网点的基础上，尽可能地砍掉无效的间接网点，避免网点过密对市场结构产生破坏性。

     在渠道建设和网点构建完成后（实践证明，全省建立100个有效网点，基本能够覆盖住全省有效市场），该品牌在三个月后，从月均不足三十万的回款上升到月均70万左右的回款。 

二、 快：短渠道

     如果说多网点是小家电品牌渠道建设和网点构建的主要指导思路的话，那么，短渠道则是小家电品牌渠道建设和网点构建的主要衡量原则。

     而对于短渠道来说，核心就在一个字：“快“！

     它又有哪些优点和特性呢？

     小家电品牌在设计短渠道时，应该主要体现以下几个原则：

     第一， 渠道短，提供点到点的服务。产品从厂家到消费者手里，不须经过中间环节，物流当天到达。同时，各分支机构应该定位于销售管理机构（分公司不再有经营权和定价权，也没有利润考核压力，所有的销售政策从总部直接到客户手中），而不是渠道机构，到中间层代理商的取消，都是这种原则的体现。尤其是那些季节性强的产品如风扇等，更是如此。

     第二， 交通快，提供直达的物流服务。产品配送，从分支机构到零售网点，不须经过中转，当天就可来回。否则，物流成本加大，就适得其反。

     第三， 信息捷，提供当天往返的人员管理和信息反馈。客户拜访和信息反馈，一天就可来回；而且，变以前的出差走马观花的走访管理为驻地的面对面的近距离的管理，对市场的反应加快。否则，管理成本加大，市场反馈成本加大，就得不偿失。

     第四， 资金周转快，提供快速的资金循环和资金重复利用。这样做，减少了层层代理和经销，一方面，加快了资金的周转速度和循环速度，另一方面，减少了资金占用和利息考核的压力。在给总部创造了资金源泉的同时，也减轻了客户的资金风险，同时，也降低了销售经理的资金利息考核压力。

     对于小家电产品来说，是介于耐用消费品和快速消费品之间的中性产品。一方面，它需要耐用消费品如大家电产品的服务保证，另一方面，它又需要具有与快速消费品如饮料产品类似的物流保证。

三、 省：近距离

     如果说短渠道拉近了与厂家与商家的距离，那么，近距离则不仅拉近了厂家与商家的距离，更拉近了厂家与消费者、商家与消费者、厂家与竞争对手的距离。

     作为厂家、商家、消费者和竞争对手四者之间的近距离，短渠道是其外在表现形式，而虚拟实地销售机构的建立则是其内在表现形式。

     虚拟实地销售机构，针对小家电来说，就是现行众多厂家的分公司体制下，改原来业务员出差制为驻地虚拟办事处制。整体的出发点是在短渠道的基础上实现对商家、消费者的近距离管理和终端的强化工作。其设计原则是在整体费用不超过或略超过以前出差制的前提下（而实际上经过测算，往往是出差制的费用超过虚拟实地办事处制），不改变人员的结构和组成，只改变费用的组合形式和支付形式及业务人员的工作条件，以达到近距离管理和强化终端。

     由于近距离作战，工作能够深入，也能实际解决问题，帮助终端实现有效分销和管理强化终端；且费用较好控制；但异地管理，难度加大：

     1、 拉近厂家与商家的近距离。

     作为小家电来说，款式、工艺、功能、价格、促销、陈列等都是其区别与和竞争与其它对手的重要体现。而对市场最有发言权的只有每天扑在市场上的商家们。但商家作为商家，在对市场信息的捕捉和分析上却没有厂家的系统和敏感，缺乏与产品概念进行有机地结合。而作为厂家来说，能够对信息进行系统分析和概念提升，但厂家缺乏的是市场一线真实的反馈信息和直接信息，要么是经过加工，要么是与事实相差甚远。最终的结果是两张皮很难结合在一起。

     同时，近距离也保证了厂家业务员能够及时发现商家经营的不足和问题，共同研究，及时解决。

     短渠道和虚拟实地销售机构的建立，则充分能够保证厂家与商家的近距离，保证了厂家与商家的利益结合和捆绑得更紧，建立利益共同体已成为现实。

     2、 拉近厂家与消费者的近距离。

     虚拟驻地机构实施运作后，驻地业务员就可以整天泡在市场上，不仅与商家打成一片，还可以与近距离地深入到消费群体中，进行产品测试和消费测试，分析现实中的消费者购买自己产品的原因和理由，分析潜在中的消费者没有购买自己产品的原因和理由，从而为市场调研、产品研发、新品上市、概念推广、主题促销提供有针对性地见解和思路。

     3、 拉近商家与消费者的近距离。

     在二三线商场，对产品最有发言权的，对购买最有建议权的，不是厂家人员，而是商家人员。这也许就是渠道的力量。在品牌、产品相差不大的前提下，消费者购买什么产品，最终的取决力量就是渠道。

     只有厂家拉近了与商家的距离，厂家拉近了与消费者的距离，最终也就拉近了商家与消费者的距离。反过来，只有真正拉近了商家与消费者的距离，才会拉近商家与厂家的距离、消费者与厂家的距离。

     4、 厂家与竞争对手的距离。

     竞争，不是你死我活，也不是鱼死网破。现代的竞争，倡导的既竞争又合作。因此，良性的竞争是相互融合却又相互竞争。只有近距离地观察和了解自己的竞争对手，才可避免盲目地竞争，虚耗资源；竞争也才更有针对性，更有杀伤力。 

四、 好：强化终端

     终端，是我们品牌和产品与消费者沟通说服的最重要的品牌接触点，也是我们能否说服消费者接受我们品牌最终购买我们产品的最后的品牌接触点。

     终端的作用，就像足球场上的“临门一脚“的作用一样，没有这一”脚“，所有的努力和工作都是零。

     因此，我们说多网点也好，短渠道也罢，还是近距离也行，最终都得依靠强化终端才能得到最好的体现。否则，再多的网点，只会把我们更多的终端上的不好的东西告诉消费者；再短的渠道，只会让消费者最快地知道我们不好的东西；再近的距离，只会让消费者最近距离地知道不好的东西。

     因此，我们说，多网点短渠道近距离是强化终端的基础和前提，而强化终端则是多网点短渠道近距离的最终体现。

     从强化终端的内容来看，最核心的强化就是终端的有效性。

     传统意义上认为，只有有效产出（收益超过成本）的终端才算是有效终端。在现代渠道战争的演绎下，针对小家电产品的特性，有效终端是有销售某一品牌产品的必要和可能的终端。包括目前已进入和没有进入的终端。有效的终端的界定应该是具有以下一种或几种作用的可以售卖某一品牌产品的终端：

     1）盈利性终端：预计终端开发后的销售利润大于开发与维护的投入；
     2）展示性终端：对展示产品、宣传品牌和企业形象具有较大的意义；
     3）促销性终端：适合开展终端促销活动；
     4）竞争性终端：对竞品具有拦截作用的战略性终端。

     因此，针对小家电的特性，强化终端则包括以下几个方面：

     1、 终端的生动性。

     如果说家电行业是终端生动性做得最好的行业，那么，可以说微波炉则是家里行业里终端生动性做得最好的产品。提起微波炉，大家可能马上想到格兰仕，还有LG，还有美的。由于格兰仕特殊的行业霸主地位和美的及LG等共同的强势地位，从而共同抬高了微波炉行业整体的终端建设水平。

     2、 终端的形象性。

     提起SIMENS、SONY等，大家马上就想到的是其高品质的产品形象和超一流的品牌形象。为什么呢？是他们的广告的作用吗？不是！

     关键就是这些超一流品牌长年累月的终端形象性建设的成果。所有一流的品牌企业，都有一个共同点，那就是他们的一流的终端形象，处处体现着一流的品牌形象。说起豆浆机，说起九阳，可能听说的人很少，知道其广告的亦很少，但并不妨碍九阳成为豆浆机行业的垄断品牌。为什么？去全国各地市场的九阳豆浆机的专柜或者终端售点去看一下就明白了。

     3、 终端的竞争性。

     提起终端的竞争性，让我想起了美国为什么找不着拉灯？原因很简单，就是美国的空中工事虽然很厉害，但地面工事，也就是终端的竞争性不强甚至很弱，致使美国最后根本就无法找着拉灯。品牌竞争亦如此。

     终端的竞争性包括：终端的分布、结构、疏密和强弱。

     记得当初科龙、美的、海尔、格力等都雄心勃勃地投资数十亿抢摊小家电行业时，都曾豪言壮语地宣布，三年内进入小家电主要产品油烟机、燃气灶和消毒柜等前三名。然而，三年过去了，这些品牌的小家电不但没有进入前三名，就是在全国主要城市的主要终端上，却是“人面不知何处去”了。

     不是这些品牌的品牌力不强，也不是这些品牌投入力不大，但他们忽视了一个最根本的现实，那就是他们的渠道力太脆弱，终端没有竞争力，他们不可能像建设大家电的渠道和终端一样专注专心专致地建设小家电的渠道和终端。

     4、 终端的盈利性。

     不管是终端的形象性也好，还是终端的生动性也罢，或者还是终端的竞争性，但最后必须还得终端的盈利性来支撑。如果所有的终端最后都无法产生盈利，那所有的终端都将是无效的。

     我们不能为了终端而终端，我们倡导终端的有效性，就是希望终端尽可能地多具备上述的四种功能性作用。

     一个终端，其体现的功能性作用越多，其有效性就越强；所有终端，其体现的功能性作用越多，其有效性就越强。

     因此，在考核一个终端时，我们的出发点是，只要其具备某一个功能性作用就是有效的；而考核所有终端时，我们的出发点，就必须考虑所有终端最后的混合盈利性，只有这样，才算是有效的。

五、 把更多的产品卖出去，把更多的钱收回来

     经营与管理，就像人的两条腿一样。

     经营，注重结果，讲究效益；管理，注重过程，讲究效率。

     如果说，多网点短渠道近距离强化终端是过程和手段的话，那么把更多的产品卖出去，把更多的钱收回来则是结果和效益。

     因此，我们说，不管什么分销模式，都是相对的。过程最终是为了结果。不管什么模式，对于小家电产品来说，只要是能把更多的产品卖出去把更多的钱收回来，则是有效和有益的运作模式。

     笔者的一个朋友曾到湖北市场调研时，曾就此操作模式与某小家电品牌的湖北分公司经理进行沟通，湖北分公司在此营销运作思路和运作模式的指导下，2002年创造了从屡屡完不成任务到年底累计260%完成任务（任务完成率在全国分公司排第一名，累计年度回款从以前不到500万一举突破1500万）的良好局面。

     在市场整体分销方面，湖北分公司以突出重点（武汉），三面（鄂西南、鄂西北、鄂东）并进的方式进行，将湖北市场划分为5大板块，武汉市重点客户（工贸、武商以及将来可能发展的市区经销商）为一块，武汉市其它商场及郊县为一块，鄂西北地区（辖孝感、襄樊、十堰）为一块，鄂西南地区（辖荆门、荆州、宜昌、恩施）为一块，鄂东地区（辖黄石、鄂州、黄岗、咸宁）为一块。每一地区分派一名业务主管，该人员除负责该区域内所有业务工作外还可协助完成区域内的市场推广、客户服务等其它工作。

     2002年，武汉市分布着大、中型商场30余家。根据多网点的原则，湖北分公司最终直接经营20家左右家电产品销量较好、商誉较佳的大商场，除目前已经营商场外可考虑逐步进入徐东平价、中心百货、武商、亚贸等几家大卖场。其它一些结款较难或家电销量一般的商场（如家乐福、华联等）则可考虑发展一、两家愿意经营商场的当地经销商去经营，分公司可以在价格政策、服务措施、促销资源上给予一定支持。在地级市的运作方式上，根据短渠道的设计原则，停止了发展地区零售型客户，逐步改为在各地级市发展在当地有一定批发能力或有经营当地商场能力的客户，以实现地级市的多网点销售，并最终达到将产品渗透到县级市场的目的。这也就是所谓的“当地人做当地市场”。同时，根据近距离的思想，对地级市的客户管辖、服务方式上，改变以前的业务员走访式管理，将负责各地区的业务员长期派驻当地，以降低对地级市场的管理重心，加强对地区客户的开发、管理工作和终端建设，以最终实现强化终端和卖场营销的核心宗旨。其中鄂西北区长驻襄樊，鄂西南区长驻宜昌，鄂东区长驻黄石。区域市场的发展也以上述三地作为重点和依托，然后再逐步扩大到整个区域。逐步形成了一个中心（武汉），三足（三片区域）鼎立的多网点短渠道近距离和强化终端的稳定市场营销运作模式和赢利模式，到2002年底分公司全年实现回款1300万，把竞争对手远远甩有身后。从2003年上半年来看，湖北分公司依然保持一枝独秀的局面，上半年已实现回款近1000万，估计2003年全年完成2500万不成问题。

     因此，分销模式好坏的最终衡量标准，就是分销模式最终能否把更多的产品卖出去把更多的钱收回来。这也是每一种分销模式的最终目的，也是小家电品牌设计适合于小家电产品特色的分销模式的出发点和终极点。

来源：全球品牌网·石章强