| 自2006年开设第一家店面以来，百思买扩张速度缓慢，但2008年底却一反常态，突然发力，加速扩张，比最后约定期限提前一年完成对五星剩余股权的收购。百思买的逆势扩张有怎样的战略意义？
先慢后快
中国家用电器市场自2000年来以每年15%的速度增长，2006年销售额达710亿美元。2001年百思买启动全球拓展战略，进行海外并购；当时中国家电市场进入了高速发展期，百思买看好中国市场，将中国作为其北美市场外的第一个战场。
百思买在中国市场发展一度十分缓慢，但2008年底突然发力，加速扩张。由于百思买之前从未进入过亚洲市场，对中国市场和消费者都不熟悉，因此在中国发展非常谨慎。百思买初涉中国市场并没有匆忙开店，而是首先加大在中国市场的采购量，一方面降低了其全球采购成本，另一方面也逐渐熟悉了解中国家电供应商的情况。
此后自2006年开设第一家门店以来发展一度停滞，18个月后才新开第2家门店。在经济危机对美国零售业造成较大冲击的情况下，百思买在北美主战区收缩战线，却突然加快在中国市场的扩张。2008年12月，百思买在上海、北京新开店面5家；2009年2月，百思买获得在江苏五星电器剩余的25%股份，这一收购较之前的最后约定期限提前了一年。
差异化经营
百思买的盈利模式致使其没有成本优势，必须走差异化经营道路。目前，中国大多数电器零售连锁企业销售的产品差异化低，走“价格战”道路，企业赢利主要依靠来自规模效应获得的供应商返利。
电器零售企业采取的是“类金融”的发展方式：利用供应商的货款不断开新店以扩大规模，凭借规模效应最终获得供应商的返利，这是其利润的主要来源。百思买在美国的赢利模式有所不同：不占用供应商货款，利润主要来自于销售商品的买卖差价；百思买表示在中国也要坚持这种模式，做到与供应商共赢。
但由于百思买门店数量太少，销售规模有限，商品进价并没有获得有利折扣，销售价格也就没有竞争力，因而只能是加强差异化以支撑较高的销售价格。百思买将目标客户定位于一线城市的中高收入者。哪怕是在收购了五星后，在全国范围来看，门店数量仍然难以与国美、苏宁抗衡。
思买的差异化经营在两个方面遭遇尴尬：
商品结构方面：百思买希望通过提供利润较为丰厚的IT产品保证其高利润利率，但与中国消费者的需求不符。百思买在美国门店销售综合毛利率约为25%，而国内企业的综合毛利率平均只有约10%。百思买之所以能达到如此高的利润是由于很大一部分商品是利润较高的IT产品，利润薄的传统家电产品只占其销售的6%；但在中国电器卖场，冰箱、洗衣机、彩电等传统家电占据60%以上的销量。
提供优质的消费体验：抛弃以产品为核心，转向以顾客为核心是百思买在美国市场脱颖而出的法宝，但中国消费者对价格高度敏感，并不愿意为了更好的消费体验付高价。百思买提供了一种全新的家电消费体验：舒适的购物气氛、产品陈设1、无偏的咨询顾问、专业PC服务人员和售后服务2等各方面都非常强调优质消费体验 。尽管中国消费者对产品品质和服务的需求已经逐渐上升，但价格仍然是影响购买决策的最重要因素，百思买所提供的优质消费体验元素并不受重视。两者的差异导致许多消费者在百思买挑选、试用商品，然后到更为便宜的国美、苏宁和电脑城等购买商品。
本土化调整
百思买在美国本土业绩下滑，在中国市场的重要性随之增加。美国经济放缓，消费者缩减开支，沃尔玛又不断抢夺百思买市场份额，百思买在美国业绩下降了14%，于是将战略中心转移到海外市场，加快国际扩张步伐3。在中国这一重要市场上，苏宁的逆势扩张也给百思买造成很大压力，但百思买想通过自建门店来扩张显然速度太慢。
苏宁电器表示2009年要逆势扩张，进入70个城市、新建200家门店和五个物流中心。五星电器是江苏省“家电下乡”的中标企业，拥有一套完整的物流体系和服务网点，百思买全资控股五星后，可借“家电下乡”加快在农村市场的扩张，缩小与竞争对手差距。在农村，彩电普及率为37%，冰箱普及率为22.5%，市场潜力还很大。短期内百思买对中国电器零售行业影响有限，经营模式的本地化仍是其战略重点。
目前百思买高端策略相对超前，与中国市场和消费者需求有一定差距，还需进行较长时间的本地化调整，短期内无法撼动苏宁、国美的规模优势。而在二三线城市和农村地区等对价格更为敏感地区，百思买在五星电器更不能一味奉行“以顾客为中心”的高成本、差异化策略。不过，麦肯锡2008年的中国消费者调查显示，高收入人群对于消费体验和高端产品的需求的确在稳步上升，所以，百思买需要积极引导和发掘消费者的高端需求。
总的来说，短期内，百思买自有品牌门店和五星电器门店不光在不同区域上各司其职，在经营理念也不必一味追求统一，需因地制宜。长期来看，百思买的经营理念和管理方式则符合消费市场的发展趋势，也有利于供应商、渠道商和消费者三者共赢。
来源：三星经济研究院战略管理组 邱静 |
