| 跨国家电公司在中国的“历史硬伤” |
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上个世纪90年代初的中国市场经济处于飞速发展的阶段，到处散发出财富的诱惑，一大批民营企业开始崭露头角，外资企业也开始觊觎中国这块巨大的“市场蛋糕”而纷纷寻找进入中国市场的“终南山捷径”。
一、跨国公司进入中国市场的历史背景
与快速发展的中国经济相反，20世纪90年代的世界经济却出现连年下滑的趋势，特别是欧洲经济下滑趋势更加明显。欧洲的传统经济强国英国、法国、意大利均出现了不同程度的经济下滑。法国的经济下滑形势更加明显，失业率的不断上升一度引起全国性的罢工浪潮。被誉为“欧洲经济发动机”的德国，经济形势也是一路走低。1994年经济增长仅为2.2%，1995年为1.9%，1996年更降至0.9%，降幅达50%以上。
风景这边独好。蓬勃发展的中国经济吸引了全世界的目光，特别是进入20世纪90年代以来，中国吸引外商直接投资额更呈现出阶梯状上升趋势。
有资料表明，到1996年底，全球著名的跨国公司中，美国最大的20家工业公司中的18家，日本最大的20家工业公司中的19家，德国最大的工业公司中的9家和韩国最大的工业公司中的16家均已经在华投资。
二、 跨国家电公司在中国的合资案列
随着国家对轻工行业的外商投资政策限制的开放，跨国家电公司对中国家用电器行业的并购或直接投资也如火如荼地进行着。以家用电冰箱为例，1994—1996年，先后有多家跨国家电公司到中国跑马圈地收购投资，意欲在中国竞技场上再展英姿。美国惠尔浦收购北京雪花冰箱；瑞典伊莱克斯收购长沙中意电器；德国西门子收购扬子冰箱等。在燃气热水器行业，德国博世收购广州神州。
惠尔浦雪花
1995年2月14日，惠而浦与北京雪花成立合资公司，注册资本2900万美元，美方占股60%，负责合资公司的经营管理，到1996年累计亏损8986万。之后追加900万美元进口最新设备，可惜报批总部花了18个月时间错过市场机会。1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元专卖个雪花，合资失败。在冰箱项目上惠而浦三年损失了3000多万美元。
伊莱克斯中意
1994年，伊莱克斯凭着在全球扩张的经验和雄厚的资本，雄心勃勃地来到中国。伊莱克斯第一个收购目标并不是现在为人熟知的长沙中意，而是当时的北京雪花冰箱。收购谈判进展得异常顺利，投资额、合作方式、品牌回报、管理模式等一切细节都已谈妥。没想到在谈判的最后关头，伊莱克斯在国际市场上的竞争对手惠尔浦半路杀出，以高价抢走了雪花。在伊莱克斯几十年的收购历史中，从未出现过这样的事情，遭受过如此巨大的打击。但是，当时领军的瑞典人并未觉醒，匆匆寻找下一个目标。与长沙中意相识并很快“闪婚”。但合资公司第一年冰箱生产不足3万台，销售量仅为1万台，而且90％以上的货款没有及时收回，工厂每天净亏损达30多万元。2004年，伊莱克斯收购中意电器全部股份变为独资公司，然而事隔5年之后，2009年6月12日，伊莱克斯长沙工厂又被湖南华良（中意）电器实业有限公司整体收购，自此，伊莱克斯完全退出了中国市场。
西门子扬子
西门子最早进入中国的选择伙伴是广东容声冰箱，然而，随着谈判的失败，西门子将目光对准了扬子冰箱，1996年3月28日，西门子收购扬子电冰箱厂70%的股份，新的合资工厂成为西门子在亚洲地区最为重要的冰箱生产基地。然而，1998年主产品退出后，集团销售由最高峰的12亿元下滑到1997年的2亿元，不少技术管理人才另谋他就。过高的合资成本使得到1998年底，合资冰箱厂累计亏损达2亿多元人民币。一直到2000年，西门子果断地收购了扬子集团合资冰箱厂的30％股权，建立博西华制冷有限公司。并决定“封存”“扬子”品牌30年。自此，双方合资宣告失败。
博世神州
１９９５年２月，博世神州双方正式“结婚”，成立中德合资企业———广东神州燃气用具有限公司，德国博世注入资金９９００万元，占６０％股本，“神州”注资６６００万元，占４０％股本，德方是理所当然的大股东。“婚约”规定，“神州”当家人张鸿强出任董事长，德方派一个叫卢佩思的德国人担任总经理，全权打理公司。１９９６年下半年，神州的亏损之势凸现，1998年双方最终分道扬镳。
三、反思合资公司失败的“历史硬伤”
硬伤一：决策者膨胀的欲望
从某种角度上说，1996年初中国政府频繁调整的外商投资优惠政策是促使跨国公司脚步匆忙而凌乱、战术随意而盲目的直接诱因。20世纪90年代中期，跨国公司进入中国的步伐匆忙而凌乱，唯恐迟到半步就会仅剩残羹剩饭无人搭理。在这样的背景下，一些跨国家电公司globrand.com开始了对中国家用电器业风卷残云般的收购或投资。在今天看来，虽然这种投资带有一定的战略眼光，但在战术上却带有更多的随意性和盲目性。众多跨国公司决策者怀揣着马可•波罗式的梦想，来到传说中神秘而美丽的东方古国，他们认为中国的土地上遍地都是金银财宝，膨胀的欲望已经让这一部分人失去了理智。
“当时并没有作太多的市场调查，对中国市场的状况也很不了解，甚至连合作方的情况都知之甚少。” “另外在产品方面，公司也没有专门开发适合中国市场的产品。加之伊莱克斯品牌在中国的知名度几乎为零，多方原因造成了伊莱克斯早期的惨败。”2000年，时任伊莱克斯中国区总裁的刘小明回忆这段历史时不无遗憾。。
惠而浦全球副总裁兼北亚区总裁李彦在反思合资公司的失败时谈到，“过去做的不好，有很多原因。一方面，此前有技术背景的管理者，可能缺乏一些市场运作的经验，中国市场很大，需要花时间去摸索，可以肯定的是过去这几年我们的了解已经深入了很多。此外，之前惠而浦没有把最先进的核心产品放到这个市场上，这个也是很多跨国公司在中国运营面临的问题；以前总把中国当做第三世界国家，所以只顾便宜，只拿不好的东西来，这是不对的。”
硬伤二：本土文化与洋文化的冲突
合资公司失败最根本的因素在于两种截然不同的文化冲突。外资企业代表的是一种“洋文化”，主导性更为强烈，在所有的合资公司中，外方的控股权是绝对的，这一点不容质疑，然而，正是由于这种强烈的控制欲望，再加上对“异国他乡”国情的一知半解，最终的决策往往本末倒置；而本土企业代表的是一种地道的“本土文化”，崇尚儒学中庸之道，本土企业由于经济环境、经营等方面原因不得不借助外资以摆脱困境或扩大发展规模，然而在合资过程中，本土企业的中庸经营之道往往与洋企业的自主经营模式大相径庭，导致双方的经营观念经常产生分歧，这是合资公司归于失败的最根本原因。
硬伤三：重产品轻营销
合资公司注重产品质量是不争的事实，尤其是德国企业，如西门子、博世，德意志民族严谨的做事态度在他们的企业中发挥的淋漓尽致，对待产品，他们如同对待工艺品一般精雕细酌，然而在产品与文化营销方面却相对冷淡；博世神州合资时，据说一次中央电视台到生产车间现场拍摄，德方工作人员视若无物，丝毫不予“配合”，表情严肃地做着自己的事，拍摄人员想让他换个角度，都始终没有“得逞”。这一方面说明德资企业的工作严谨态度，另一方面也说明了缺乏营销意识； 与西门子合资的原扬子冰箱则不然，当年扬子集团的“1000名大学生引进计划”确立与媒体之间的良好合作关系，当时扬子集团对新闻媒体记者的重视程度、接待规格，丝毫不亚于对待政府官员。一旦有宣传需求，扬子集团通常会派专车到合肥接送媒体记者，至于外地的媒体记者，扬子集团更是承诺全额报销往来飞机票。无论多忙，只要身在滁州，年过六旬的扬子集团总裁都会抽空与记者见面；惠而浦全球副总裁兼北亚区总裁李彦也坦言：“我们正在了解中国用户，我们已经有10年没有做过广告了，现在惠而浦正在进行尝试。”
时过境迁，跨国家电巨头们在中国的合资公司已随历史的硝烟而早已远去，留给我们的是无尽的思考与反思；今天，一部分跨国家电企业以自己的方式仍然活跃在中国市场上，也有一部分跨国家电企业已经在中国的市场上销声匿迹；远去的我们依然要重视他们的背影留给我们的思考，留下的我们仍将关注他们的成长与发展。
来源：全球品牌网·韦大宝 |
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